一個多年不見的兄弟開了火鍋店，盡管受這次疫情影響也不小，但總體形勢依然不錯，重新開門營業(yè)后，一直持續(xù)火爆。兄弟辭職后，創(chuàng)業(yè)才兩年，就在開了四家分店，在重慶的加盟店也開業(yè)了，這次特意請我去嘗鮮。那天到他的火鍋店，兄弟很是熱情啊，準備了整整一桌的特色菜品，這都是他在疫情期間重新思考調整的，然后又滔滔不絕向我介紹每一款菜品的特色，以及他獨特的推銷套路，他夾起一塊鮮毛肚到我碗里，自己挑了一塊萵筍，自己一邊嘗一邊向我介紹做法。萵筍剛到嘴里，他臉色一下子就變了，接著又快迅嘗遍鍋里所有的菜，這下臉色更難看了。嘴里直嘟囔：茴香少了，花椒不夠……我一下子有點懵，這是咋了？兄弟有些不好意思的給我說：“寒哥，這次怕是不能讓你，我正宗的楊氏火鍋了，后廚調料的師傅不知道哪里出問題了，我?guī)准业甑呐浞揭粯?，原料一樣，做法一樣，流程一樣，為啥今天這味兒就變了呢……”我說你把廚師喊過來，咱們都看一看，順便也看看流程，看看問題在哪里。廚師一看這架勢，有點慌了，連忙說，“老板，我們都是按照給的標準操作的，料怎么放，放多少？都是按照你規(guī)定的流程操作的?！?/span>突然，我想到一個問題，問“你們用了多大的勺”，有人說“湯勺”，有人說“飯勺”，有人直接用掌勺兒自己掂量……這五花八門的回答，把兄弟氣得夠嗆，對著后廚的人一頓訓斥。我勸兄弟伙消消氣，這事兒其實不能怪后廚員工，應該怪自己。你制定的流程標準不夠嚴謹，才讓每個人的“主觀能動性”有發(fā)揮之地。其實不只是兄弟的火鍋店，很多企業(yè)都同樣存在類似的問題。比如你安排給你的員工一項任務，考核內容定了，具體指標定了，考核流程也定了，需要注意的事項也說了，該交代的好像都交代了，眼看項目推進十分順利，這周完成了項目對接，下周就要出項目方案，再下周就可以談到具體實施了。結果，到下下周一開例會，你檢查，完成是完成了，但做得實在是不咋滴。你有些生氣，員工也有些懵逼，該做的都做了啊，問題出在哪里呢？問題就出在：你有標準，但很模糊，你忽略了每個操作人的“主觀能動性，這樣的標準實施效果一定會大打折扣，甚至會適得其反。就像文章開頭的那位兄弟一樣，哪怕你規(guī)定了一勺鹽的標準，如果你沒注明用多大的勺子，具體多少克，那你的菜依然可能變味。如果你的流程沒有明確清晰的標準，那么操作的人只能憑感覺去完成你交代的任務，最后草草了事，物不達標，事不達意。所以我們講，做企業(yè)要流程標準化。這主要體現在兩方面。第一，產品流程標準化。
產品在于質量，標準決定質量，有什么樣的標準就有什么樣的質量，產品的質量很大程度上取決于標準化的流程管控。比如，曾經老寒以為以為當年褚時健之所以賣褚橙成功，是因為他有名氣、背景和人脈。后來，通過詳細查閱資料，因為褚橙質量真是好，形狀為圓形至長圓形，顏色為橙黃色。含有大量維生素C，營養(yǎng)價值高，高甜低酸，果皮易剝離，中心柱充實，汁味甜而清香，無苦味。之所以質量好，背后源于他對橙子種植的高標準、嚴要求。老寒出生在農村，從小看著父輩門早出晚歸耕作，日復一日，年復一年，祖祖輩輩都是憑著約定俗成的經驗在種植，春天播種，夏天收獲，哪里來的那么多規(guī)矩？但是，褚時健就不一樣了，他要求所有標準都要數字化。比如：坑要挖到多少厘米？株距行距是多少厘米？農藥噴打是多少量？剪枝是哪一個時間段？一次剪枝要剪多少量？平均一個果大概有多少樹葉搭配才科學？……從某種程度上講，數字化就是標準化，標準要也成就了褚橙。標準是有了，但有的農戶文化水平低，并不能具體執(zhí)行落地，咋辦？褚時健用了三招：一、年復一年堅持持續(xù)培訓農戶們的科學知識和具體操作能力；二、自己領頭，深入基層，強化生產小組長的帶頭示范作用，同樣是促進農戶學習的第一步；三、制定精細的獎懲制度。把產品流程標準化，結果就是，農戶們技術和責任感提高了，橙子個個標準化，質地鮮甜。第二，服務流程標準化。最好的服務，不僅是有良好的體驗，更重要的是要替用戶省時間。新加坡樟宜機場是全亞洲最繁忙的機場之一，但是人家卻連續(xù)幾年被評為“亞太區(qū)最佳機場”、“世界最受歡迎的機場”。原因就在于，服務流程的標準化。這個機場最初有個考核指標——即員工的KPI。就是乘客從航班著陸之后到進入酒店房間需要的時長。
為此，他們詳細設計了整個服務流程標準。比如，當乘客到達機場，在入口處就開始按照候機大樓分流，到達候機大樓前又再次分流。還有，候機樓停車場每層都有多部電梯和走梯供使用，乘客即便從停車場走到大廳，頂多3分鐘時間，這就加快了流通速度。也正是因為流程的標準化，幾十年來繁忙的樟宜機場從未發(fā)生過嚴重的交通堵塞。再打個比方，在海底撈的發(fā)展目標里，將海底撈開向全國只排到第3位，而創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境、致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實則排在前面。隨著海底撈店面數量的不斷增加，如何在擴張所必需的標準化管理和現有的以員工為本的企業(yè)精神之間尋求平衡，將是海底撈發(fā)展的挑戰(zhàn)。在門檻低、競爭激烈的中國餐飲行業(yè)中，海底撈是一個以服務而非菜品聞名的“異數”。海底撈怎么做到的呢？直接把收臺流程標準化，每個服務員配備一個塑料桶，一瓶洗潔精，以及三種不同顏色的毛巾。藍色濕毛巾拂去臺面上的殘渣，紅色濕毛巾擦去臺面上的洗潔精和油污，白色干毛巾擦干臺面上的水珠。從1994年成立至今，海底撈已經有71家直營店。2011年營業(yè)額22億元在2008年，這個數字還只有3億元。近些年來的飛速發(fā)展和公眾對于海底撈的愈傳愈神，使這家火鍋店的“變態(tài)服務”成為業(yè)內標桿。早在2006年，擁有肯德基、必勝客和小肥羊等品牌的百勝集團就曾組團200多人去海底撈觀摩，被形容為“大象鉆進螞蟻窩”。在經濟高質量發(fā)展的今天，圍繞市場需求，很多企業(yè)都在講個性，講創(chuàng)新。但老寒始終認為，個性的基礎就是標準化，創(chuàng)新的前提就是流程量化。我們在追求產品個性化、多樣化的同時，千萬不能忽略產品的質量，在提高服務體驗時不能忽略幫消費者節(jié)省時間，這都是商業(yè)成功的底層邏輯。
