華為目前來看是一家成功走出去了的中國公司，作為很多企業(yè)的標桿，華為的用人選才一直為人們所學習和敬仰的地方，通過以下任正非“用人選才”十大觀點，一起來看華為是如何做到定崗、定責、定編、定員的？
1、從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部
華為的定崗中，干部的定崗最高標準是實踐。華為強調(diào)要從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。有成功經(jīng)驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力，經(jīng)過培養(yǎng)，這些管理者容易吸收公司的管理方法。
致力于提升組織活力，未來華為最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標，就是激發(fā)組織的活力，讓隊伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實踐經(jīng)驗。
華為的干部，定員都是從成功團隊中選拔出來。強調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產(chǎn)生將軍，意味著我們排斥領導人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導一個小團隊不能成功，如何領導一個大團隊？華為不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內(nèi)，不能與團隊一起成功，是不能被肯定的。
公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部進行必要的循環(huán)，是對寬文化學習的好機會。這是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關懷。
華為的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。招進來的明白人，要利用其經(jīng)驗和方法，把自己的隊伍帶起來。華為自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經(jīng)驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。
機關干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此，一定堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。
不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。總部機關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業(yè)務的實踐經(jīng)驗。
在華為對人才的管理中，公平的競爭機制，是人才定編中重要的一個環(huán)節(jié)。選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25% 留下來交給有關部門去考察素質(zhì)。有關部門選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產(chǎn)生。
華為的員工定責，在不斷變化升級的體制中，人才干部的職責與責任不斷加深，對人才的要求也更深層次。要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活華為的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發(fā)展的任務。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。
搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，就要對選拔出來的 25% 的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從 25% 中選三分之一，約 8% 左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，就要給他們機會去實踐。對那些經(jīng)過素質(zhì)訓練還達不到素質(zhì)目標的人，也應該是華為的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
華為強調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。要從那些愿意干的人中選拔，所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導向。
發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，競爭對手及客戶比你自身的水平高得多。員工如果愿意到艱苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，則十分歡迎。大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C關、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，培養(yǎng)和選拔干部。
華為要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結(jié)果和在關鍵事件考核中突出的優(yōu)秀骨干。在選拔后備干部時，也要看其在關鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。
對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關鍵事件（如當公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔，首先考察關鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗，具備一定的業(yè)務能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，發(fā)揮一定的業(yè)務骨干作用。
如果華為通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是公司所希望的，華為希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。通過這次任職資格審查，華為要用科學的評價體系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。
干部隊伍建設中，對干部要多一點寬容。要理解一些員工，只要他思想、道德沒有問題，則要用寬容的精神對待他們。要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質(zhì)上是一票否決。
為什么不敢破格使用？為什么不學習美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，到朝鮮戰(zhàn)場的時候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？華為還是要選一些戰(zhàn)略狂人上來，才能有占領戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬，就把誰用起來。公司已經(jīng)沒有什么秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，我也不用你。
對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。華為過去太強調(diào)公平了，現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎了，接下來就是要敢于破格?！安痪幸桓窠等瞬拧?，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔更大的責任是在當前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，公司已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。
