做好質量管理，非常的困難，企業(yè)在做質量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區(qū)，希望大家都能夠避免。
凡出現(xiàn)質量問題，只向員工個人追究責任，而不尋找質量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。片面要求員工提高改進個人意識和技能，而忽視創(chuàng)造員工提高改進意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進的環(huán)境。陷于處理具體的質量問題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán)，并將問題的原因歸咎于員工個人素質的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。
4對不良品質現(xiàn)象只治標不治本
對不良品質現(xiàn)象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。對不合格，只有糾正行動，而沒有糾正措施，只知消除不合格現(xiàn)象本身，而沒有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。對導致不良質量現(xiàn)象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。對涉及不可控客觀因素的不良質量現(xiàn)象，所有原因都往不可控客觀因素上推，而不尋找自身可控的主觀因素。對不良質量現(xiàn)象治理有如對農作物除草，如果僅僅是把長在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風吹又生”。所以，對不良質量現(xiàn)象必須標本兼治。
5缺乏以數據說話
片面依靠經驗和直覺管理是一個較普遍的品質管理弊端，典型的情況有：對于品質情況，僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價，而沒有準確、詳盡基礎數據說得清楚、說得準。
僅憑主觀經驗或感覺行事，對質量問題只有定性分析，沒有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。設定質量目標只有籠統(tǒng)性的定性要求，而沒有可測量的量化數據指標。質量管理水平到底怎么樣？質量技術基礎如何？影響產品質量的關鍵因素是什么？過程存在哪些問題和缺陷？應當針對性地采取什么質量改進措施？要解決這些問題，就必須通過數據分析。
6滿足于現(xiàn)狀
安于現(xiàn)狀，不思改進，認為品質管理水平達到一定程度就無需擔心品質問題了。
在通過了質量管理體系認證、獲得認證注冊后，出現(xiàn)了不思改進的現(xiàn)象，以為認證后就可以高枕無憂了，體系文件束之高閣，“刀槍入庫，馬放南山”，質量管理水平反而不如認證之前。沒有將持續(xù)改進過程落實到位，管理評審走過場，對顧客滿意、體系運行、過程和產品的監(jiān)視和測量搞形式，對數據分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事。質量管理體系出現(xiàn)重大變動（例如，組織機構重大調整、業(yè)務重大變化等），而管理體系文件（例如，程序、制度等）依然照舊，長期未作任何修訂更新。不思創(chuàng)新，不鼓勵創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新機制，甚至打擊創(chuàng)新。無論一個組織或個人的外部環(huán)境，都是不斷發(fā)展變化的，總的趨勢是要求組織或個人不斷增強生存的能力。只有通過持續(xù)改進，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。落后就要被淘汰，只有持續(xù)改進才能跟上發(fā)展，這是永恒不變的法則和規(guī)律。7沒有樹立與供方合作共贏的觀念在對供方的品質管理中，沒有樹立與供方合作共贏的觀念，“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質的主要原因。對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。沒有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。只強調組織自身盈利，而忽視供方的合理利益；只強調供方提高質量，而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持，以幫助其提高質量。“單贏”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質量，也就是損害組織自身的質量。
8沒有充分的事前品質策劃
品質管理“過程方法”原則要求：將活動或過程作為過程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。具體到品質策劃，內容包括：品質目標、需要的活動和資源（包括文件）、品質驗證的準則或標準、需要形成的質量記錄。
9品質部門角色定位錯誤
現(xiàn)代品質管理的精髓和核心是預防。將質量部門當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的品質檢驗部門，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關鍵的品質管理體系過程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀點正如克勞士比所說，品質系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。
10最高管理者缺位
品質管理最高管理者缺位的情況主要有：沒有參與質量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為品質管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視品質管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。沒有參與質量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為質量管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視質量管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。對應該決策的重大質量管理措施推卸責任，交由對決策效果無能為力或無法承擔責任的質量或其它部門代為決策。對內部部門和崗位質量管理體系的職責和權限，分配不清，或所授職責遠超過所授權限，甚至只授責而不授權。長期忽視對現(xiàn)代科學質量觀和質量管理的科學方法、工具的學習，支持質量管理，不講科學，只憑滿腔熱情瞎指揮，“好心辦壞事”，或假意支持。最高管理者在質量管理工作中缺位，必然導致質量管理體系及其運行的權威性、嚴肅性受到損害，使得質量管理體系無法維持正常運行，自然無法取得成效。
來源：管理與質量
